Собственник растущего бизнеса нередко сталкивается с ситуацией, когда компания быстро меняется – растут обороты, число сотрудников, сложность задач, – а команда, которая привела бизнес к текущему результату, была собрана под совсем другой масштаб.
Кажется, что рано или поздно команда должна "дорасти" сама до нового уровня или что нужно просто нанять более сильных людей со стороны. Но чаще всего непонятно, кто из текущих руководителей реально способен расти вместе с компанией, а кому нужна поддержка, новая роль или замена.
И это важнейшее решение принимается скорее интуитивно, чем на основе данных.
Такая неопределенность выматывает и заставляет вас, как собственника, каждый день анализировать сразу несколько задач одновременно: вы видите, что прежние методы управления работают все хуже, чувствуете, что промедление может стоить дорого, но не знаете, с кого начинать и на кого можно опереться в процессе изменений.
Многие предприниматели начинают действовать “по наитию”: нанимают новых руководителей со стороны, рассчитывая, что опытные люди с рынка быстро закроют пробел (ведь у них уже есть нужный опыт!), либо оставляют все как есть, надеясь, что текущая команда справится сама по ходу роста.
Но такие действия редко решают корень проблемы: найм со стороны без понимания, какие компетенции реально нужны на новом этапе, часто приводит к конфликту с уже устоявшейся командой и потере темпа. А расчет на то, что команда справится сама, без четкого понимания, кто из руководителей готов к новому масштабу, может обернуться тем, что рост компании упрется именно в управленческую команду.
Любой инструмент, будь то усиление извне, пересмотр ролей или обучение текущей команды работает только тогда, когда точно понятно, какие задачи встанут перед командой на новом этапе и кто из текущих руководителей к ним готов.
Прежде чем читать дальше, предлагаю вам честно ответить на 4 интересных коротких вопроса:
Какие задачи появятся у вашей управленческой команды на следующем этапе, которых раньше перед ней не стояло?
Кто из действующих руководителей уже демонстрирует потенциал для работы на следующем уровне сложности и масштаба?
Какие компетенции помогли команде добиться сегодняшнего результата, но могут оказаться недостаточными на следующем этапе?
Понимаете ли вы уже сейчас, кого развивать, кому менять роль, где формировать кадровый резерв, а где потребуется усиление извне?
Если на эти вопросы не получилось ответить точно и с опорой на данные, не стоит сразу нанимать новых руководителей или перестраивать текущую команду. Начинать стоит с диагностики: определить, какие задачи и требования появятся на следующем этапе роста и насколько сегодняшняя управленческая команда к ним готова.
В TMS HR мы не начинаем работу с готового решения: сначала разбираемся в ситуации, проверяем гипотезы и только после этого определяем, что действительно нужно компании.
Меня зовут Оскар Озолс, я — соавтор запатентованного метода оценки управленческого потенциала и развития команд «Ресурс-К», победитель всероссийских премий по коучингу и основатель нескольких бизнесов. Почти 30 лет я работаю в управлении бизнесом в разных странах и культурах.
Изначально я создавал этот метод для собственных управленческих задач — много лет назад моя команда быстро выросла с 25 до 500 человек, и в какой-то момент стало ясно, что прежние методы управления перестали работать.
Так появилась необходимость в системном подходе к оценке сотрудников и управленческих команд. Постепенно этот подход оформился в систему, которую сегодня мы используем в проектах TMS HR.
Особенно важной такая оценка становится в крупных и быстро меняющихся компаниях, где рост масштаба требует от руководителей уже другого уровня ответственности и управленческих компетенций.
Один из последних кейсов, которым я горжусь — работа с крупнейшим строительным холдингом России и генеральным подрядчиком ПАО "Газпром" – АО "Газстройпром": 90 000 сотрудников, 6 филиалов, 13 производственных и 7 сервисных компаний, выручка 963 млрд рублей.
В рамках проекта перед нами стояли в том числе задачи, связанные с оценкой и развитием управленческой команды: необходимо было понять потенциал ключевых руководителей, определить зоны их развития, сформировать кадровый резерв и подготовить управленческую команду к решению новых задач.
В результате, мы:
— Провели оценку ключевых руководителей и определили их сильные стороны, зоны развития, управленческий потенциал и ключевые мотиваторы.
— На основе задач компании и результатов оценки выстроили программу развития управленческой команды на базе Сколково: 8 модулей - от стратегии и управления изменениями до операционной эффективности и командного взаимодействия.
— Сопроводили участников при переносе полученных знаний в рабочую практику.
Вне зависимости от масштаба компании мы всегда идем одним путем, который приводит к желаемому результату.
1 ШАГ: ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ И ПРОБЛЕМ В НЕЙ
Представьте, что вы приходите к врачу с болью в зубе. Хороший врач не отправит вас сразу на удаление: возможно, дело в кариесе, который лечится пломбой, а может быть – воспаление, которое требует более серьезного вмешательства.
Так же и с ростом компании: то, что руководитель успешно справляется со своей ролью сегодня, еще не означает, что он будет так же эффективен при другом масштабе, количестве сотрудников и уровне ответственности. При этом это не означает, что человека нужно сразу менять: возможно, ему необходимо развитие, перераспределение задач или другая роль.
Поэтому в TMS HR мы начинаем с диагностики: определяем, какие задачи и требования появятся на следующем этапе роста, какие управленческие роли для этого потребуются и что именно необходимо оценить в текущей команде.
Чтобы понять, что происходит в вашем бизнесе прямо сейчас и найти свои точки роста – записывайтесь на бесплатный управленческий разбор по кнопке ниже: менеджер свяжется с вами в ближайшее время, чтобы узнать о вашей компании больше и пригласить на разбор.
2 ШАГ: ПОДБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПОД КОНКРЕТНУЮ ЗАДАЧУ
После того как мы определили задачи следующего этапа и требования к управленческой команде, подбираем инструменты оценки. Они помогают получить дополнительные данные о потенциале руководителей, их сильных сторонах, зонах развития и готовности к более сложным управленческим задачам.
– Наша собственная разработка “Ресурс-К”: научная система оценки управленческого потенциала, создавалась по заказу региональной администрации для отбора кандидатов в государственную программу. Оценивает 55 управленческих компетенций и может быть настроена под конкретные задачи компании, чтобы ответить на вопрос: “способен ли этот человек расти как руководитель, в чем его сильные и слабые стороны?”
– “Поток.Оценка 360”: цифровой инструмент оценки, который собирает мнение о сотруднике сразу со всех сторон – от коллег и подчиненных до руководителя, чтобы ответить на вопрос: “как этого человека воспринимают коллеги и сотрудники и совпадает ли это с тем, что видит сам сотрудник или его руководитель?”
– “PCM” (Process Communication Model): глубинное тестирование на 1 из 6 типов личности каждого участника команды. С помощью этой методологии отбирали кандидатов в отряд космонавтов NASA, чтобы ответить на вопрос: “как этот человек устроен как личность, что его мотивирует и как с ним эффективно взаимодействовать?”
Результаты оценки мы сопоставляем с требованиями следующего этапа развития компании. Это позволяет понять, кто из руководителей уже готов брать на себя более сложные задачи, кому необходимо развитие, кому может больше соответствовать другая роль, а где действительно потребуется усиление команды извне.
3 ШАГ: ДОВЕДЕНИЕ ДО РЕЗУЛЬТАТА
Понять потенциал команды — только часть задачи. Следующий шаг — подготовить людей и управленческую систему к тому масштабу, к которому движется бизнес.
В зависимости от результатов диагностики и оценки это может означать развитие отдельных руководителей, изменение ролей и зон ответственности, формирование кадрового резерва или точечное усиление команды новыми людьми.
Мы сопровождаем команду в процессе этих изменений и помогаем переносить новые управленческие подходы в реальные рабочие задачи.
В результате у собственника появляется понятная картина управленческой команды: на кого можно опереться на следующем этапе роста, кого необходимо развивать, кому стоит изменить роль и какие позиции действительно нужно усиливать извне.
Это позволяет готовить команду к росту заранее, а не перестраивать ее уже в тот момент, когда управленческие ограничения начинают тормозить развитие бизнеса.
Еще один пример — проект для Московского транспорта, где рост количества инновационных проектов потребовал от управленческой команды работать уже в другом масштабе.
В рамках проекта TMS HR совместно с командой внедрения изменений Московского транспорта провел более 100 оценочных мероприятий, сформировал команды под ключевые роли и запустил программы развития руководителей, включая три потока обучения для 30 топ-руководителей и программу корпоративного MBA.
Оценка и развитие руководителей стали частью подготовки управленческой команды к работе с большим количеством проектов и более сложной системой управления.
Оценить готовность управленческой команды особенно важно в 3 ситуациях:
1. Бизнес быстро растет: увеличиваются обороты, команда, количество подразделений или сложность управленческих задач.
2. Собственник понимает, что прежняя модель управления перестает справляться с масштабом, но не знает, кого из текущих руководителей развивать, а где потребуется усиление извне.
3. Компания готовится к следующему этапу развития и хочет заранее сформировать кадровый резерв и определить людей, способных взять на себя более сложные управленческие роли.
Если компания растет и вы хотите понять, готова ли сегодняшняя управленческая команда к следующему масштабу бизнеса, заполните короткую анкету по кнопке ниже.
Мы свяжемся с вами, уточним задачи следующего этапа и пригласим на бесплатный управленческий разбор, чтобы определить, какие требования появятся к команде и какие данные необходимы для оценки ее готовности.
