Одна из частых проблем собственников бизнеса – отдел, который заметно отстает от всех остальных. В целом компания работает нормально, большинство подразделений показывают ожидаемый результат, но вот конкретный отдел стабильно “проваливается”, а причина остается неизвестной даже после попыток улучшить его работу.
Кажется, что дело в конкретных людях на местах и в том, что они недостаточно стараются. А с другого угла ощущение, что нужно менять руководителя или даже всю команду. В итоге вы, как собственник, остаетесь 1 на 1 с проблемой. Но проблема одного отдела может оказаться следствием того, что происходит на стыке с другими подразделениями, в распределении ресурсов или в процессах, которые не зависят от людей внутри самого отдела.
Такая ситуация выматывает: вы регулярно мысленно возвращаетесь к этому отделу, он требует все больше внимания и забирает много временных ресурсов, но улучшений не видно. Постепенно закрадывается сомнение, что проблема вообще решаема без полной замены команды.
Вы начинаете действовать: меняете руководителя отдела, рассчитывая, что новый человек справится там, где предыдущий не смог. Либо усиливаете контроль именно за этим отделом: еще чаще требуете отчетности, и еще больше вникаете в детали лично.
Но оба этих пути часто не решают саму причину проблемы: смена руководителя без понимания причины может привести к тому же результату через несколько месяцев - просто с новым человеком. А усиленный контроль временно компенсирует проблему, но не устраняет то, что системно мешает отделу работать эффективно.
Любое решение, будь то смена руководителя, ручной контроль или дополнительное обучение – работает только тогда, когда точно понятно, где на самом деле находится причина: внутри отдела или в том, как он связан с остальной компанией.
Прежде чем читать дальше, предлагаю вам честно ответить на 4 интересных коротких вопроса:
По каким конкретным показателям вы понимаете, что подразделение работает хуже, чем должно?
Когда результат начал снижаться и что в этот момент изменилось: руководитель, команда, задачи, процессы, взаимодействие с другими подразделениями?
Есть ли у руководителя отдела необходимые ресурсы, полномочия и компетенции для достижения ожидаемого результата?
Проблема действительно находится внутри этого отдела или его результат зависит от процессов и решений других подразделений?
Если на эти вопросы не получилось ответить точно и с опорой на данные, не стоит сразу принимать решение о замене руководителя или команды. Начинать стоит с диагностики: понять, где именно возникает проблема - внутри самого отдела или в процессах, ресурсах и взаимодействии с другими подразделениями.
В TMS HR мы не начинаем работу с готового решения: сначала разбираемся в ситуации, проверяем гипотезы и только после этого определяем, что действительно нужно компании.
Меня зовут Оскар Озолс, я - соавтор запатентованного метода оценки управленческого потенциала и развития команд «Ресурс-К», победитель всероссийских премий по коучингу и основатель нескольких бизнесов. Почти 30 лет я работаю в управлении бизнесом в разных странах и культурах.
Изначально я создавал этот метод для собственных управленческих задач - много лет назад моя команда быстро выросла с 25 до 500 человек, и в какой-то момент стало ясно, что прежние методы управления перестали работать.
Так появилась необходимость в системном подходе к оценке сотрудников и управленческих команд. Постепенно этот подход оформился в систему, которую сегодня мы используем в проектах TMS HR.
Такой подход особенно важен в крупных компаниях, где результат одного подразделения может зависеть от множества людей, процессов и управленческих решений за его пределами.
Один из последних кейсов, которым я горжусь - работа с крупнейшим строительным холдингом России и генеральным подрядчиком ПАО «Газпром» - АО «Газстройпром»: 90 000 сотрудников, 6 филиалов, 13 производственных и 7 сервисных компаний, выручка 963 млрд рублей.
В рамках проекта перед нами стояли разные управленческие и кадровые задачи: необходимо было оценить ключевых руководителей, определить зоны развития управленческой команды, сформировать кадровый резерв и принять решения по оптимизации и ротации сотрудников внутри группы компаний.
В результате, мы:
— Провели оценку ключевых руководителей и определили их сильные стороны, зоны развития, управленческий потенциал и ключевые мотиваторы.
— На основе задач компании и результатов оценки выстроили программу развития управленческой команды на базе Сколково: 8 модулей - от стратегии и управления изменениями до операционной эффективности и командного взаимодействия.
— Сопроводили участников при переносе полученных знаний в рабочую практику.
Вне зависимости от масштаба компании мы всегда идем одним путем, который приводит к желаемому результату.
1 ШАГ: ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ И ПРОБЛЕМ В НЕЙ
Представьте, что вы приходите к врачу с болью в зубе. Хороший врач не отправит вас сразу на удаление: возможно, дело в кариесе, который лечится пломбой, а может быть – воспаление, которое требует более серьезного вмешательства.
Так же и с проблемным подразделением: низкий результат может быть заметен внутри одного отдела, но причина не обязательно находится там же. Она может быть связана с руководителем или командой, а может - с нехваткой ресурсов, пересечением функций, зависимостью от других подразделений или самим процессом работы.
Поэтому в TMS HR мы начинаем с диагностики: определяем, по каким показателям отдел не достигает результата, когда возникла проблема, что на нее влияет и где именно находится ее возможная причина — внутри подразделения или в системе вокруг него.
Чтобы понять, что происходит в вашем бизнесе прямо сейчас и найти свои точки роста – записывайтесь на бесплатный управленческий разбор по кнопке ниже: менеджер свяжется с вами в ближайшее время, чтобы узнать о вашей компании больше и пригласить на разбор.
2 ШАГ: ПОДБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПОД КОНКРЕТНУЮ ЗАДАЧУ
После диагностики мы формируем гипотезы о причинах низкой эффективности подразделения и определяем, какие из них необходимо проверить с помощью оценки сотрудников и руководителей:
– Наша собственная разработка “Ресурс-К”: научная система оценки управленческого потенциала, создавалась по заказу региональной администрации для отбора кандидатов в государственную программу. Оценивает 55 управленческих компетенций и может быть настроена под конкретные задачи компании, чтобы ответить на вопрос: “способен ли этот человек расти как руководитель, в чем его сильные и слабые стороны?”
– “Поток.Оценка 360”: цифровой инструмент оценки, который собирает мнение о сотруднике сразу со всех сторон – от коллег и подчиненных до руководителя, чтобы ответить на вопрос: “как этого человека воспринимают коллеги и сотрудники и совпадает ли это с тем, что видит сам сотрудник или его руководитель?”
– “PCM” (Process Communication Model): глубинное тестирование на 1 из 6 типов личности каждого участника команды. С помощью этой методологии отбирали кандидатов в отряд космонавтов NASA, чтобы ответить на вопрос: “как этот человек устроен как личность, что его мотивирует и как с ним эффективно взаимодействовать?”
Данные диагностики и результаты оценки помогают проверить, действительно ли причина низкой эффективности связана с руководителем или сотрудниками отдела, или проблема находится в организации работы вокруг подразделения. И уже исходя из этого определяется решение: развивать или усиливать команду, менять руководителя, перераспределять роли и ресурсы или корректировать процессы взаимодействия с другими подразделениями.
3 ШАГ: ДОВЕДЕНИЕ ДО РЕЗУЛЬТАТА
Найти причину низкой эффективности подразделения - только часть работы. Следующий шаг - изменить именно то, что мешает отделу получать нужный результат, и проверить, работает ли принятое решение на практике.
Если проблема находится внутри подразделения, это может потребовать развития руководителя или команды, перераспределения ролей, усиления отдельных компетенций или кадровых изменений. Если причина находится за пределами отдела - изменения могут затронуть процессы, распределение ресурсов, зоны ответственности или взаимодействие между подразделениями.
Поэтому мы сопровождаем команду в процессе изменений и смотрим, как принятые решения влияют на те показатели, которые изначально проседали.
В результате у собственника появляется понимание не только того, почему отдел не дает ожидаемый результат, но и что именно необходимо изменить - людей, роли, ресурсы, взаимодействие или процессы.
Еще один пример - проект для Московского транспорта, где задача также требовала работы не с отдельными сотрудниками, а с системой взаимодействия между людьми, командами и управленческими процессами.
В рамках проекта TMS HR совместно с командой внедрения изменений Московского транспорта провел более 100 оценочных мероприятий, сформировал команды под ключевые роли и запустил программы развития руководителей. Результаты оценки использовались вместе с анализом управленческих задач и процессов, чтобы определить, какие изменения необходимы на уровне людей, команд и системы управления.
Разобраться в причинах низкой эффективности подразделения особенно важно в трех ситуациях:
1. Один отдел стабильно не выполняет показатели, хотя остальные подразделения работают нормально.
2. Смена руководителя, усиление контроля или обучение команды уже проводились, но результат существенно не изменился.
3. Непонятно, находится ли причина внутри самого отдела или его результат зависит от ресурсов, решений и процессов других подразделений.
Если одно из подразделений стабильно не дает ожидаемый результат, но вы не понимаете, проблема в руководителе, команде или системе вокруг отдела, заполните короткую анкету по кнопке ниже.
Мы свяжемся с вами, уточним ситуацию и пригласим на бесплатный управленческий разбор, чтобы сформировать гипотезы о причинах проблемы и определить, какие данные необходимо собрать для принятия решения.
