Собственник современного бизнеса нередко сталкивается с парадоксом: каждый сотрудник по отдельности – сильный профессионал и справляется со своими задачами. Но стоит им начать работать вместе – возникают конфликты, споры и взаимные претензии.
Может показаться, что дело в личной несовместимости людей - сотрудники «просто не сошлись характерами». Но причина может быть совсем в другом: в нечетком распределении ответственности, пересечении полномочий, конкурирующих целях или отсутствии понятного механизма принятия решений. И прежде чем работать с отношениями между людьми, важно понять, что именно запускает конфликт.
В такой ситуации вы, как собственник, находитесь меж двух огней: нужно постоянно выяснять, кто прав, а кто виноват, брать на себя роль судьи и вмешиваться в ход работы, чтобы она наконец-то началась.
Вы начинаете действовать: некоторые пробуют командообразующие мероприятия, в надежде, что люди “притрутся” друг к другу в неформальной обстановке, другие собственники проводят разборы полетов и пытаются постоянно доносить свою точку зрения до обеих сторон конфликта.
Но оба этих пути часто не решают саму причину проблемы: мероприятия создают временное сближение, но не меняют систему - роли, зоны ответственности и процессы взаимодействия остаются прежними, а значит, конфликт возвращается. Личные разговоры помогают урегулировать конкретную ситуацию, но не устраняют причину, из-за которой похожие конфликты могут возникать снова.
Поэтому прежде чем выбирать решение: тимбилдинг, переговоры, изменение процессов или даже смену состава команды, - важно понять природу конфликта. Если причина в нечетких ролях, пересечении полномочий или отсутствии понятного механизма принятия решений, работа только с отношениями между людьми проблему не устранит.
Прежде чем читать дальше, предлагаю вам честно ответить на 4 интересных коротких вопроса:
Конфликты возникают из-за личных разногласий или чаще вокруг ответственности, ресурсов, приоритетов и принятия решений?
Одинаково ли руководители понимают общую цель и то, какой результат важнее интересов отдельного подразделения?
Четко ли определено, кто принимает финальное решение в ситуациях, где интересы руководителей пересекаются?
Есть ли в команде понятный механизм, как обсуждать разногласия и приходить к решению, не привлекая каждый раз собственника?
Если на эти вопросы не получилось ответить точно и с опорой на данные, не стоит сразу списывать конфликт на несовместимость характеров. Начинать стоит с диагностики: понять, где именно возникает конфликт, что его запускает и является ли его причина межличностной или системной.
В TMS HR мы не начинаем работу с готового решения: сначала разбираемся в ситуации, проверяем гипотезы и только после этого определяем, что действительно нужно компании.
Меня зовут Оскар Озолс, я - соавтор запатентованного метода оценки управленческого потенциала и развития команд «Ресурс-К», победитель всероссийских премий по коучингу и основатель нескольких бизнесов. Почти 30 лет я работаю в управлении бизнесом в разных странах и культурах.
Изначально я создавал этот метод для собственных управленческих задач — много лет назад моя команда быстро выросла с 25 до 500 человек, и в какой-то момент стало ясно, что прежние методы управления перестали работать.
Так появилась необходимость в системном подходе к оценке сотрудников и управленческих команд. Постепенно этот подход оформился в систему, которую сегодня мы используем в проектах TMS HR.
Один из последних кейсов, которым я горжусь — работа с крупнейшим строительным холдингом России и генеральным подрядчиком ПАО "Газпром" – АО "Газстройпром": 90 000 сотрудников, 6 филиалов, 13 производственных и 7 сервисных компаний, выручка 963 млрд рублей.
В рамках проекта перед нами стояли в том числе задачи, связанные с эффективностью управленческих команд: необходимо было понять сильные стороны руководителей, особенности их взаимодействия и зоны развития, а затем помочь командам выстроить более эффективную совместную работу.
В результате мы:
— Провели оценку ключевых руководителей и определили их сильные стороны, зоны развития, управленческий потенциал и ключевые мотиваторы.
— Выстроили программу развития управленческой команды на базе Сколково, в которую вошли в том числе модули по командному взаимодействию и управлению изменениями.
— Сопроводили участников при переносе полученных подходов в рабочую практику.
Вне зависимости от масштаба компании мы всегда идем одним путем, который приводит к желаемому результату.
1 ШАГ: ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ И ПРОБЛЕМ В НЕЙ
Представьте, что вы приходите к врачу с болью в зубе. Хороший врач не отправит вас сразу на удаление: возможно, дело в кариесе, который лечится пломбой, а может быть – воспаление, которое требует более серьезного вмешательства.
Так же и с конфликтами в команде: одинаково выглядящие споры могут иметь совершенно разные причины. В одном случае проблема действительно в особенностях коммуникации двух людей, в другом — в пересекающихся полномочиях, противоречащих друг другу целях подразделений или отсутствии понятного механизма принятия решений.
Поэтому в TMS HR мы начинаем с диагностики: разбираемся, где возникает конфликт, какие ситуации его запускают, кто в них участвует и что именно мешает команде договариваться и двигаться к общему результату.
Чтобы понять, что происходит в вашем бизнесе прямо сейчас и найти свои точки роста – записывайтесь на бесплатный управленческий разбор по кнопке ниже: менеджер свяжется с вами в ближайшее время, чтобы узнать о вашей компании больше и пригласить на разбор.
2 ШАГ: ПОДБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПОД КОНКРЕТНУЮ ЗАДАЧУ
После того как мы сформировали гипотезы о причинах конфликта, подбираем инструменты, которые помогают проверить их и глубже понять участников команды, особенности их взаимодействия и управленческого поведения:
– Наша собственная разработка “Ресурс-К”: научная система оценки управленческого потенциала, создавалась по заказу региональной администрации для отбора кандидатов в государственную программу. Оценивает 55 управленческих компетенций и может быть настроена под конкретные задачи компании, чтобы ответить на вопрос: “способен ли этот человек расти как руководитель, в чем его сильные и слабые стороны?”
– “Поток.Оценка 360”: цифровой инструмент оценки, который собирает мнение о сотруднике сразу со всех сторон – от коллег и подчиненных до руководителя, чтобы ответить на вопрос: “как этого человека воспринимают коллеги и сотрудники и совпадает ли это с тем, что видит сам сотрудник или его руководитель?”
– “PCM” (Process Communication Model): глубинное тестирование на 1 из 6 типов личности каждого участника команды. С помощью этой методологии отбирали кандидатов в отряд космонавтов NASA, чтобы ответить на вопрос: “как этот человек устроен как личность, что его мотивирует и как с ним эффективно взаимодействовать?”
Данные диагностики и результаты оценки помогают проверить гипотезы о причинах напряжения: понять, какую роль играют особенности конкретных людей, их коммуникация и управленческое поведение, а какую - организация совместной работы. И уже исходя из этого определяется, что необходимо менять: взаимодействие людей, распределение ролей и полномочий или управленческие процессы.
3 ШАГ: ДОВЕДЕНИЕ ДО РЕЗУЛЬТАТА
Задача работы с командой - не сделать так, чтобы люди перестали спорить. В сильных командах разногласия неизбежны: у руководителей могут быть разные позиции, интересы и профессиональные взгляды. Важно, чтобы эти разногласия не блокировали работу и не требовали постоянного вмешательства собственника.
Поэтому мы не ограничиваемся диагностикой и рекомендациями: помогаем команде выстроить новые принципы взаимодействия, договориться о ролях и границах ответственности, определить механизмы принятия решений и закрепить их в реальной работе.
В результате команда получает понятные правила взаимодействия: сотрудники знают, где проходят границы их ответственности, как принимать решения в спорных ситуациях и как обсуждать разногласия, не превращая их в разрушительный конфликт. Для собственника это означает меньше ситуаций, в которых приходится лично выступать арбитром между сильными руководителями и возвращать команду к работе.
Еще один пример - проект для Московского транспорта, где одной из задач было сформировать управленческие команды, способные совместно работать над большим количеством инновационных проектов.
В рамках проекта TMS HR совместно с командой внедрения изменений Московского транспорта провел более 100 оценочных мероприятий, сформировал команды под ключевые роли и запустил программы развития руководителей. Работа включала не только развитие отдельных участников, но и выстраивание взаимодействия между людьми, которым предстояло совместно отвечать за реализацию изменений.
Разобраться в причинах конфликтов особенно важно в трех ситуациях:
1. Сильные руководители постоянно спорят между собой, а собственнику приходится лично вмешиваться и принимать финальное решение.
2. Конфликты регулярно возникают вокруг зон ответственности, ресурсов, приоритетов или полномочий - причем даже после смены конкретных сотрудников.
3. Разногласия начинают влиять на бизнес-результат: решения принимаются медленнее, подразделения конкурируют между собой, а совместные задачи начинают «зависать» между функциями.
Если в вашей команде работают сильные руководители, но их разногласия регулярно мешают совместной работе и требуют вашего личного вмешательства, заполните короткую анкету по кнопке ниже.
Мы свяжемся с вами, уточним ситуацию и пригласим на бесплатный управленческий разбор, чтобы определить возможные причины конфликтов и понять, что именно необходимо менять - взаимодействие людей, распределение ролей или управленческие процессы.
