Собственник современного бизнеса часто сталкивается с ситуацией, когда команда кажется сильной: люди опытные, хорошо взаимодействуют между собой, ответственно относятся к работе, но бизнес все равно не получает ожидаемого результата. Решение кажется очевидным - значит, сотрудникам не хватает знаний или навыков и нужно обучение.
Как правило, решение отправить команду на курсы или тренинг принимается на основе общего ощущения "чего-то не хватает", а не точного понимания, какого именно навыка недостает и почему это мешает результату.
В результате компания вкладывает деньги и время в обучение, но через несколько месяцев оказывается, что в работе команды практически ничего не изменилось. Возникает вопрос: обучение было неэффективным или проблема изначально была не в недостатке знаний?
Компания начинает искать обучение: выбирает тренинг по теме, которая кажется проблемной, отправляет руководителей на повышение квалификации или приглашает внешнего эксперта. Программа часто выбирается раньше, чем компания точно определила, какое поведение сотрудников должно измениться и что именно сегодня мешает им давать нужный результат.
Обучение, выбранное без понимания причины проблемы, может вообще не повлиять на результат. Например, сотрудникам действительно может не хватать навыка. Но причина может быть и в другом: в распределении ролей и полномочий, процессах, системе мотивации, взаимодействии внутри команды или управленческих действиях руководителя. В этом случае дополнительное обучение не устранит саму причину.
Поэтому прежде чем выбирать формат развития: тренинг, курс, наставничество, коучинг или другой инструмент, — важно понять, какой результат должен измениться, что сегодня мешает его достигать и действительно ли причина связана с дефицитом компетенций.
Прежде чем читать дальше, предлагаю вам честно ответить на 4 интересных коротких вопроса:
Какой конкретный бизнес-результат должен измениться после развития команды?
Есть ли данные, подтверждающие, что причина текущего результата именно в недостатке знаний или навыков?
Можете ли вы назвать конкретные действия или поведение сотрудников, которые сегодня мешают получать нужный результат?
Если команда уже проходила обучение, какие изменения реально закрепились в работе спустя несколько месяцев?
Если на эти вопросы не получилось ответить точно и с опорой на данные, не стоит сразу выбирать программу обучения. Начинать стоит с диагностики: понять, что именно мешает команде получать нужный результат и действительно ли эту проблему можно решить через развитие компетенций.
В TMS HR мы не начинаем работу с готового решения: сначала разбираемся в ситуации, проверяем гипотезы и только после этого определяем, что действительно нужно компании.
Меня зовут Оскар Озолс, я — соавтор запатентованного метода оценки управленческого потенциала и развития команд «Ресурс-К», победитель всероссийских премий по коучингу и основатель нескольких бизнесов. Почти 30 лет я работаю в управлении бизнесом в разных странах и культурах.
Изначально я создавал этот метод для собственных управленческих задач — много лет назад моя команда быстро выросла с 25 до 500 человек, и в какой-то момент стало ясно, что прежние методы управления перестали работать.
Так появилась необходимость в системном подходе к оценке сотрудников и управленческих команд. Постепенно этот подход оформился в систему, которую сегодня мы используем в проектах TMS HR.
Один из последних кейсов, которым я горжусь — работа с крупнейшим строительным холдингом России и генеральным подрядчиком ПАО "Газпром" – АО "Газстройпром": 90 000 сотрудников, 6 филиалов, 13 производственных и 7 сервисных компаний, выручка 963 млрд рублей.
В рамках проекта перед нами стояла в том числе задача развития управленческой команды. Но обучение не было отдельным мероприятием «для развития руководителей»: оно строилось на основе задач бизнеса и выявленных зон развития участников.
В результате, мы:
— Провели оценку ключевых руководителей и определили их сильные стороны, зоны развития, управленческий потенциал и ключевые мотиваторы.
— На основе задач компании и результатов оценки выстроили программу развития управленческой команды на базе Сколково: 8 модулей — от стратегии и управления изменениями до операционной эффективности и командного взаимодействия.
— Сопроводили участников при переносе полученных знаний в рабочую практику.
Вне зависимости от масштаба компании мы всегда идем одним путем, который приводит к желаемому результату.
1 ШАГ: ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ И ПРОБЛЕМ В НЕЙ
Представьте, что вы приходите к врачу с болью в зубе. Хороший врач не отправит вас сразу на удаление: возможно, дело в кариесе, который лечится пломбой, а может быть – воспаление, которое требует более серьезного вмешательства.
Так же и с развитием команды: прежде чем начинать обучение, важно понять причину проблемы. Если сотрудники знают, что делать, но не делает этого из-за неясных полномочий, конфликтующих целей или особенностей процесса, дополнительный тренинг сам по себе проблему не решит.
Поэтому в TMS HR мы начинаем с диагностики: определяем, какой бизнес-результат необходимо изменить, что сегодня мешает команде его достигать и связан ли этот разрыв с компетенциями сотрудников.
Чтобы понять, что происходит в вашем бизнесе прямо сейчас и найти свои точки роста – записывайтесь на бесплатный управленческий разбор по кнопке ниже: менеджер свяжется с вами в ближайшее время, чтобы узнать о вашей компании больше и пригласить на разбор.
2 ШАГ: ПОДБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПОД КОНКРЕТНУЮ ЗАДАЧУ
Если диагностика показывает, что одна из причин действительно связана с компетенциями или особенностями поведения сотрудников, мы определяем, что именно необходимо оценить и развивать. Для этого в зависимости от задачи используем разные инструменты оценки:
– Наша собственная разработка “Ресурс-К”: научная система оценки управленческого потенциала, создавалась по заказу региональной администрации для отбора кандидатов в государственную программу. Оценивает 55 управленческих компетенций и может быть настроена под конкретные задачи компании, чтобы ответить на вопрос: “способен ли этот человек расти как руководитель, в чем его сильные и слабые стороны?”
– “Поток.Оценка 360”: цифровой инструмент оценки, который собирает мнение о сотруднике сразу со всех сторон – от коллег и подчиненных до руководителя, чтобы ответить на вопрос: “как этого человека воспринимают коллеги и сотрудники и совпадает ли это с тем, что видит сам сотрудник или его руководитель?”
– “PCM” (Process Communication Model): глубинное тестирование на 1 из 6 типов личности каждого участника команды. С помощью этой методологии отбирали кандидатов в отряд космонавтов NASA, чтобы ответить на вопрос: “как этот человек устроен как личность, что его мотивирует и как с ним эффективно взаимодействовать?”
Результаты оценки позволяют определить конкретные зоны развития: кому, какие компетенции и для решения каких рабочих задач необходимо развивать. И уже под этот запрос подбирается формат развития.
3 ШАГ: ДОВЕДЕНИЕ ДО РЕЗУЛЬТАТА
Само обучение еще не гарантирует изменений в работе. Сотрудник может понять новую модель или освоить инструмент на тренинге, но вернуться в привычную рабочую среду и продолжить действовать по-старому.
Поэтому мы не заканчиваем работу проведением программы. Мы помогаем участникам переносить полученные знания и навыки в реальные рабочие задачи, сопровождаем изменения и смотрим, меняется ли то поведение и те показатели, ради которых запускалось развитие.
По итогам компания получает не просто проведенное обучение, а понятную связь между бизнес-задачей, выявленными дефицитами, программой развития и изменениями в работе команды.
В результате обучение перестает быть отдельной HR-активностью: понятно, кого нужно развивать, в чем именно, для решения какой задачи и как оценивать эффект.
Еще один пример — проект для Московского транспорта, где оценка и развитие руководителей были частью единой программы изменений.
В рамках проекта TMS HR совместно с командой внедрения изменений Московского транспорта провел более 100 оценочных мероприятий, запустил три потока обучения для 30 топ-руководителей и программу корпоративного MBA. Результаты оценки использовались в том числе для формирования команд и определения направлений развития руководителей.
Разобраться в потребности в развитии команды особенно важно в трех ситуациях:
1. Команда не достигает нужного результата, и диагностика показывает, что одна из причин — дефицит конкретных компетенций.
2. Перед бизнесом появляются новые задачи, для которых руководителям или сотрудникам нужны компетенции, которых раньше от них не требовалось.
3. Компания уже инвестирует в обучение, но хочет понимать, какие программы действительно нужны сотрудникам и приводят ли они к изменениям в работе.
Если вы понимаете, что команде необходимо развиваться, но не уверены, чему именно нужно обучать сотрудников и действительно ли обучение решит проблему, заполните короткую анкету по кнопке ниже.
Мы свяжемся с вами, уточним задачу и пригласим на бесплатный управленческий разбор, чтобы определить, что сегодня мешает команде получать нужный результат и какие инструменты развития действительно нужны.
