Собственник современного бизнеса регулярно сталкивается с задачей оптимизации команды: не хочется держать “лишних” сотрудников, но при этом нужно иметь кадровый резерв, а также повышать и давать больше ответственности тем, кто этого заслуживает.
Но чаще всего решения о том, кого сокращать, а кого готовить на повышение, принимаются на основе личного впечатления, а не на объективных данных.
Из-за этого предприниматель каждый день несет риск: можно сократить сильного специалиста, который просто не был на виду, или, наоборот, оставить человека, который держится на месте только потому, что давно работает в компании.
Такая неопределенность приводит к тому, что кадровые решения откладываются: сильные сотрудники дольше остаются без развития, слабые — на своих позициях, а кадровый резерв существует только формально.
Вы начинаете действовать: пробуете провести сокращение или изменение штата самостоятельно, ориентируясь на стаж или личные наблюдения (ведь вы и так неплохо знаете свою команду!). Либо пытаетесь выделить кадровый резерв, назначая на перспективные роли тех, кто просто был на виду или лучше себя проявил в определенные моменты.
Но оба подхода часто не решают саму проблему: при сокращении без предварительной оценки компания рискует потерять нужных специалистов, а оставшаяся команда может оказаться не готова закрыть образовавшиеся пробелы. Кадровый резерв, сформированный без данных, часто оказывается резервом на бумаге – люди назначены, но не готовы реально взять на себя новую роль, когда это потребуется.
Чтобы принимать обоснованные кадровые решения: сокращать, повышать, переводить или включать сотрудника в резерв, — важно понимать не только его текущие результаты, но и потенциал, сильные стороны и соответствие требованиям конкретной роли.
Прежде чем читать дальше, попробуйте ответить на четыре коротких вопроса:
На основании каких данных вы сегодня решаете, кого сохранять, развивать, повышать или заменять?
Понятно ли, какие роли и компетенции будут действительно нужны бизнесу через год-два?
Есть ли сотрудники, которые не раскрываются на текущей позиции, но потенциально могут быть эффективнее в другой роли?
Знаете ли вы, кто способен заменить ключевых руководителей, если такая необходимость возникнет завтра?
Если на эти вопросы не получилось ответить точно и с опорой на данные, не стоит сразу принимать кадровое решение: одна и та же ситуация может требовать разных действий — от развития или перевода сотрудника до изменения его роли или замены.
Поэтому начинать стоит с диагностики и оценки текущей ситуации.
В TMS HR мы не начинаем работу с готового решения: сначала разбираемся в ситуации, проверяем гипотезы и только после этого определяем, что действительно нужно компании.
Меня зовут Оскар Озолс, я — соавтор запатентованного метода оценки управленческого потенциала и развития команд «Ресурс-К», победитель всероссийских премий по коучингу и основатель нескольких бизнесов. Почти 30 лет я работаю в управлении бизнесом в разных странах и культурах.
Изначально я создавал этот метод для собственных управленческих задач — много лет назад моя команда быстро выросла с 25 до 500 человек, и в какой-то момент стало ясно, что прежние методы управления перестали работать.
Так появилась необходимость в системном подходе к оценке сотрудников и управленческих команд. Постепенно этот подход оформился в систему, которую сегодня мы используем в проектах TMS HR.
Один из последних кейсов, которым я горжусь — работа с крупнейшим строительным холдингом России и генеральным подрядчиком ПАО "Газпром" – АО "Газстройпром": 90 000 сотрудников, 6 филиалов, 13 производственных и 7 сервисных компаний, выручка 963 млрд рублей.
В проекте перед нами стояли в том числе масштабные кадровые задачи: оценка руководителей, формирование кадрового резерва, ротация сотрудников между компаниями группы и оптимизация штата.
В результате, мы:
— Провели оценку ключевых руководителей компании и сформировали по каждому краткое управленческое резюме для генерального директора: сильные стороны, зоны развития, управленческий потенциал и ключевые мотиваторы.
— Обучили управленческую команду на базе Сколково: 8 модулей, от стратегии и управления изменениями до операционной эффективности и командного взаимодействия. Сопроводили полученные знания для внедрения в непосредственную работу.
— Оптимизировали штат почти на 5000 человек. При этом, несмотря на уменьшение числа сотрудников, АО “Газстройпром” увеличил чистую прибыль и активы.
Вне зависимости от масштаба компании мы всегда идем одним путем, который приводит к желаемому результату.
1 ШАГ: ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ И ПРОБЛЕМ В НЕЙ
Представьте, что вы приходите к врачу с болью в зубе. Хороший врач не отправит вас сразу на удаление: возможно, достаточно лечения и установки пломбы, а может быть — требуется более серьезное вмешательство.
Так же и с кадровыми решениями: прежде чем сокращать, повышать или переводить сотрудника, важно понять, какую задачу должен решить бизнес и что показывают данные о самом человеке. Ошибка здесь может стоить компании сильного специалиста или, наоборот, привести к повышению сотрудника, который пока не готов к новой роли.
Поэтому в TMS HR мы начинаем с диагностики: разбираемся в задачах бизнеса, определяем требования к ролям и формируем гипотезы о причинах кадровой проблемы. И только после этого определяем, кого, по каким критериям и с помощью каких инструментов необходимо оценивать.
Чтобы понять, что происходит в вашем бизнесе прямо сейчас и найти свои точки роста – записывайтесь на бесплатный управленческий разбор по кнопке ниже: менеджер свяжется с вами в ближайшее время, чтобы узнать о вашей компании больше и пригласить на разбор.
2 ШАГ: ПОДБОР ИНСТРУМЕНТОВ ПОД КОНКРЕТНУЮ ЗАДАЧУ
После того как мы определили причины проблемы и разобрались в контексте компании, мы подбираем инструменты оценки под конкретную задачу. Они позволяют дополнить субъективные наблюдения объективными данными о сотрудниках и команде.
– Наша собственная разработка “Ресурс-К”: научная система оценки управленческого потенциала, создавалась по заказу региональной администрации для отбора кандидатов в государственную программу. Оценивает 55 управленческих компетенций и может быть настроена под конкретные задачи компании, чтобы ответить на вопрос: “способен ли этот человек расти как руководитель, в чем его сильные и слабые стороны?”
– “Поток.Оценка 360”: цифровой инструмент оценки, который собирает мнение о сотруднике сразу со всех сторон – от коллег и подчиненных до руководителя, чтобы ответить на вопрос: “как этого человека воспринимают коллеги и сотрудники и совпадает ли это с тем, что видит сам сотрудник или его руководитель?”
– “PCM” (Process Communication Model): глубинное тестирование на 1 из 6 типов личности каждого участника команды. С помощью этой методологии отбирали кандидатов в отряд космонавтов NASA, чтобы ответить на вопрос: “как этот человек устроен как личность, что его мотивирует и как с ним эффективно взаимодействовать?”
3 ШАГ: ДОВЕДЕНИЕ ДО РЕЗУЛЬТАТА
Сама оценка не дает готового ответа «повысить или уволить». Ее задача — дать данные для принятия кадрового решения. Поэтому после оценки мы сопоставляем ее результаты с требованиями конкретной роли и с задачами бизнеса и помогаем определить возможный сценарий: развитие, повышение, перевод, включение в кадровый резерв или замена сотрудника.
Но определить возможный кадровый сценарий — только часть работы. Мы сопровождаем команду в процессе изменений, чтобы увидеть, как принятые решения работают на практике, и при необходимости скорректировать дальнейшие действия.
По итогам работы вы получаете основанную на данных картину команды: кто соответствует требованиям своей роли, у кого есть потенциал для развития и повышения, кого стоит рассмотреть для другой позиции, а по кому действительно есть основания ставить вопрос о замене.
В результате кадровые решения становятся более прозрачными: понятно, по каким критериям принимается решение о развитии, повышении, переводе или замене сотрудника, а кадровый резерв формируется с учетом реального потенциала людей и требований будущих ролей.
Еще один пример — проект для Московского транспорта, где оценка сотрудников использовалась в том числе для формирования команд под ключевые роли.
В рамках проекта TMS HR совместно с командой внедрения изменений Московского транспорта провел более 100 оценочных мероприятий, по результатам которых формировались команды и определялись направления развития руководителей.
Оценка особенно нужна, когда перед бизнесом стоит одна из трех кадровых задач:
1. Оптимизация штата: нужно понять, какие роли и сотрудники действительно необходимы бизнесу, а где возможны сокращение или перераспределение функций.
2. Формирование кадрового резерва: нужно определить, у кого есть потенциал для перехода на более сложные управленческие роли и что необходимо развивать для этого перехода.
3. Повышение, перевод или замена конкретных сотрудников: нужно принять решение не на основании личного впечатления, а с учетом требований роли, результатов работы и потенциала человека.
Если перед вами стоит задача оптимизации штата, формирования кадрового резерва или выбора сотрудников для повышения, заполните короткую анкету по кнопке ниже.
Мы свяжемся с вами, уточним кадровую задачу и пригласим на бесплатный управленческий разбор, чтобы определить, какие данные необходимы для принятия решения.
